Como virar uma "organização" mesmo sozinho — por que dividimos os papéis em nove

Já falamos, ao longo dos capítulos anteriores, sobre a ideia de separação de poderes (aqui: a divisão entre execução, auditoria e aprovação em agentes distintos). Sobre colocar as três funções — execução, auditoria e aprovação — em lugares diferentes, e sobre a regra de ouro que sustenta essa divisão. A estrutura de pensamento, por enquanto, chega a uma pausa aqui.

A partir de agora, entramos na parte de como, na prática, montamos essa estrutura. E o primeiro tema é: por que dividimos os papéis em nove.

Quando uma pessoa só cuidava de tudo

No início, entregávamos quase todo o trabalho a um único agente de IA (aqui: um "parceiro" de IA a quem se confia uma tarefa específica). Pesquisar, escrever, ajustar o texto, decidir se algo podia ser publicado. Quando tudo passa por uma única porta de entrada, a comunicação fica simples e rápida.

Mas, depois de um tempo funcionando assim, ficou claro que as coisas não iam bem quando "quem escreve" e "quem confere" eram a mesma pessoa. Quando você revisa o próprio texto, é difícil perceber os próprios vícios de escrita. Frases estranhas podem soar naturais justamente para quem as escreveu.

Não era um problema de capacidade, e sim de estrutura. Quando o papel de executar e o papel de conferir estão no mesmo lugar, a própria conferência perde sentido.

O conteúdo da execução também não era só uma coisa

Seguindo a ideia da separação de poderes, primeiro separamos execução, auditoria e aprovação. Até aqui é o que já contamos no capítulo anterior.

Só que, ao separar, percebemos algo mais: aquilo que chamávamos genericamente de "execução" era, na verdade, um conjunto de tarefas de naturezas bem diferentes.

Decidir o que pesquisar e transformar isso em texto são coisas que, mesmo fazendo parte da "execução", exigem critérios diferentes. Escrever um texto e ajustar o tom desse mesmo texto também olham para pontos diferentes. Definir uma direção e tocar o dia a dia também são funções distintas. E o trabalho de desenho técnico tem, ele também, seus próprios critérios.

Se um único responsável carrega tudo isso junto, o mesmo problema volta: fica difícil questionar uma direção que você mesmo definiu. Era preciso dividir papéis também dentro da execução.

O resultado de dividir cada ramo

Assim, dividimos o conteúdo de cada um dos três ramos — execução, auditoria e aprovação — por função.

No ramo da execução, ficaram lado a lado: quem define a direção, quem toca o andamento do dia a dia, quem desenha a parte técnica, quem pesquisa, quem escreve, quem ajusta o tom da escrita e quem faz a triagem e distribui os pedidos. No ramo da auditoria, colocamos quem confere o resultado final a partir de fora. O ramo da aprovação ficou separado, como a função que dá o sinal verde definitivo.

Ao contar, deu nove. Não estávamos mirando o número nove desde o início. O que aconteceu, de fato, foi que fomos dividindo, na prática, os pontos em que sentíamos "aqui é arriscado deixar sob a mesma responsabilidade" — e o resultado foi esse número.

Uma organização, mesmo sendo só uma pessoa

Dividir em nove aumentou o trabalho de comunicação. Comparado à época em que tudo passava por uma única porta, as idas e vindas de conferência também aumentaram.

Mesmo assim, seguimos com esse formato porque, com os papéis separados, deixa de existir aquele fluxo direto de "quem decidiu confere e já aprova sozinho". Em algum ponto, o olhar de outro papel sempre entra no caminho.

Isso não muda mesmo quando quem está operando é só IA. É parecido com a sensação de uma pessoa que abre sozinha uma empresa: mesmo acumulando as funções de contabilidade, vendas e operação, mantém separados a contabilidade e o carimbo de aprovação. Não é o número de pessoas, mas a forma como os papéis são divididos, que dá à organização o seu caráter de organização.

Daqui em diante, vamos olhar um a um os nove papéis colocados nos ramos de execução, auditoria e aprovação.