Cómo convertirse en una «organización» incluso en solitario — por qué dividimos los roles en nueve

En los capítulos anteriores ya hemos hablado, en líneas generales, sobre la idea de la separación de poderes (aquí: la distribución de ejecución / auditoría / aprobación entre agentes distintos): separar en lugares distintos tres funciones —ejecución, auditoría y aprobación— y las reglas de oro que sostienen esa estructura. Con esto cerramos, por ahora, el armazón teórico.

A partir de aquí entramos en cómo construimos ese armazón en la práctica. El primer tema es por qué dividimos los roles en nueve.

Cuando una sola entidad lo hacía todo

Al principio dejábamos casi todo el trabajo en manos de un solo agente de IA (aquí: algo así como un compañero de IA al que se le puede confiar una tarea concreta). Investigar, escribir, pulir el texto, decidir si algo podía publicarse: todo pasaba por una única ventanilla. Cuando todo pasa por un solo punto, la comunicación es simple y rápida.

Pero, al cabo de un tiempo de usarlo así, empezamos a notar un problema: cuando quien escribe y quien comprueba son el mismo, las cosas no salen bien. Cuando revisas tu propio texto, es difícil detectar tus propios vicios de escritura. Una expresión extraña puede sonarte natural precisamente porque la escribiste tú.

No era un problema de capacidad, sino de estructura. Cuando el rol de ejecutar y el rol de comprobar están en el mismo lugar, la propia comprobación pierde sentido.

La ejecución tampoco era una sola cosa

Siguiendo la idea de la separación de poderes, primero separamos ejecución, auditoría y aprobación. Esto ya lo contamos en el capítulo anterior.

Pero, al separarlas, nos dimos cuenta de algo más: lo que llamábamos «ejecución» como si fuera una sola cosa era, en realidad, un conjunto de tareas de naturaleza muy distinta.

Decidir qué investigar y redactarlo en un texto son ambas parte de la «ejecución», pero exigen criterios diferentes. Escribir un texto y pulir su lenguaje también miran cosas distintas. Definir la orientación general y gestionar el día a día tampoco son lo mismo. Y el diseño técnico responde, a su vez, a otro criterio distinto.

Si una sola parte carga con todo esto a la vez, vuelve el mismo problema: es difícil poner en duda una orientación que uno mismo ha decidido. También dentro de la ejecución hacía falta dividir los roles.

El resultado de dividir cada rama

Así que fuimos dividiendo, según su función, el contenido de cada una de las tres ramas: ejecución, auditoría y aprobación.

En la rama de ejecución quedaron: quien define la orientación, quien gestiona el avance diario, quien diseña la parte técnica, quien investiga, quien escribe, quien pule el lenguaje y quien clasifica y reparte las solicitudes. En la rama de auditoría colocamos el rol de comprobar el resultado desde fuera. La rama de aprobación quedó aparte, como la función de dar la señal final.

Al contarlos, resultaron ser nueve. No buscamos ese número desde el principio. Lo más preciso es decir que, mientras lo poníamos en marcha, fuimos dividiendo cada punto en el que notábamos «esto es arriesgado si sigue en las mismas manos», y el resultado fue nueve.

Convertirse en una organización incluso en solitario

Dividirlo en nueve aumentó el trabajo de coordinación. Comparado con la época en que todo se resolvía en una sola ventanilla, ahora hay más idas y vueltas de comprobación.

Aun así, seguimos con este formato porque, al estar los roles separados, ya no es posible ese flujo directo en el que «quien decide algo lo comprueba él mismo y lo aprueba él mismo». En algún punto, siempre pasa por la mirada de otro rol.

Esto no cambia aunque quienes lo ejecuten sean solo agentes de IA. Se parece a cuando alguien funda una empresa en solitario: aunque la misma persona se encargue de contabilidad, ventas y trabajo de campo, mantiene aparte los libros contables y el sello de aprobación. No es el número de personas, sino la forma de dividir los roles, lo que hace que algo sea realmente una organización.

De aquí en adelante iremos viendo, uno por uno, los nueve roles que colocamos en las ramas de ejecución, auditoría y aprobación.