A IA como capataz de obra: o papel do COO

Quando organizamos vários papéis para tocar um projeto, o primeiro problema que aparece não é técnico. É algo mais simples, mas impossível de evitar: quem aprova o quê, e em que ordem.

No design inicial, nós concentrávamos toda aprovação em um único ponto. As propostas e o andamento de cada papel chegavam ali, para serem revisados num só lugar. Como estrutura, isso era fácil de entender, e tinha a vantagem de manter o registro centralizado.

Mas, na prática, outro problema apareceu. Quanto mais casos surgiam, mais aprovações se acumulavam nesse único ponto. Enquanto um caso esperava aprovação, o trabalho dos outros papéis envolvidos também travava. Casos urgentes e casos sem pressa entravam na mesma fila, e a forma de priorizar ia virando um remendo decidido na hora. Ninguém fazia nada errado, mas o ritmo do conjunto ia ficando mais lento, pouco a pouco. Não é um acidente visível — é um atraso que vai se acumulando aos poucos. Nesta série, chamamos esse estado de "colapso silencioso".

Separando o papel do capataz de obra

Para não deixar esse estado se instalar, criamos o COO (a sigla, em inglês, para o papel que cuida da operação do dia a dia da organização). Numa comparação com um canteiro de obras, ele não é quem desenha a planta nem quem dá a decisão final — é o capataz que organiza a ordem dos trabalhos do dia.

O trabalho do COO tem duas partes principais. Uma é definir prioridades entre áreas (decidir, entre os casos que chegam de vários papéis diferentes, qual deve ser resolvido primeiro). A outra é acompanhar o andamento (verificar se as coisas estão de fato seguindo a ordem definida, e se há algum ponto travado no meio do caminho).

O COO não toma as decisões pesadas. Decisões pesadas continuam passando pelo mecanismo de consulta que já vimos nas partes anteriores desta série. O que o COO faz é o trabalho anterior a isso: organizar o trânsito. Decidir qual caso vai primeiro para consulta, e qual pode ser resolvido com uma checagem mais leve. Esse é o papel dele: fazer essa triagem.

Não recriar o mesmo ponto único de aprovação

Aqui vale um cuidado. Se concentrar toda aprovação em um único ponto foi a causa do "colapso silencioso", trocar esse ponto pelo COO só reproduz o mesmo problema, mudando de lugar. Dessa vez, o próprio COO pode virar o novo gargalo (aqui: o ponto em que o fluxo se concentra e trava), intermediando todos os casos.

Para evitar isso, colocamos duas restrições no COO. A primeira é que o COO não tem a decisão final sobre o conteúdo. Ele faz a triagem e acompanha o andamento, mas o mérito de cada caso fica a cargo da consulta de cada papel. A segunda é definir de antemão os critérios dessa triagem, como regra. Em vez de o COO decidir caso a caso, na hora, o caminho que cada caso vai seguir já é definido conforme o peso e o alcance do impacto. Com os critérios definidos, o fluxo trava menos mesmo quando o COO não está disponível.

Um papel discreto, mas que se nota quando para

O papel do capataz é o tipo de coisa que passa despercebida quando está funcionando bem. Mas, ao colocar isso em prática, ficou claro que, sem essa organização discreta do trânsito, o tempo entre uma boa decisão de qualquer outro papel e ela chegar de fato ao campo vai se esticando, pouco a pouco — não importa quão boa seja a decisão.

O COO não é um papel para melhorar a qualidade das decisões. É um papel para manter o mais curta possível a distância entre uma decisão nascer e ela realmente começar a se mover. Não concentrar a aprovação em um único ponto, mas também não deixar de ter alguém organizando o trânsito — sem isso, nada avança. Este papel foi criado como um meio-termo entre essas duas coisas.